引言

增长是所有企业的永恒之痛。在当下动荡不安、黑天鹅事件频出的商业环境下，增长更是变得难上加难。

有数据显示，在过去五年里，大约60%的大型上市公司经历了增长失速（收入或股东回报突然增速放缓），或增长停滞。而另一项研究表明：一旦大公司在销售和利润表现上的衰退趋势达到10年，未来扭转趋势的可能性仅为20%。

《连线》杂志创始主编凯文·凯利曾发出著名论断：所有的公司都难逃一死。大部分的企业其实都有此觉悟和判断，然而，令人猝不及防的是，进入新千年，企业的寿命似乎变得越来越短。据美国《财富》杂志报道，美国中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年。

无论是在工业时代，还是互联网时代，科技、经济的加速度与包括新冠疫情在内的诸多不确定因素一起，催化了企业的兴亡周期。

如何能够打破魔咒、实现可持续增长？这不仅是中小企业发展历程中的困境，也是上市公司所无法逃避的难题。幸运的是，创新引领者们不断探索前行，为企业和组织锻造“韧性”持续实践，寻求一条可持续增长的道路。

01 “可持续增长”的魔咒与困局

环境和周期问题是横亘在企业“可持续增长”面前的第一座大山。其中，经济周期带来的冲击会在更广泛的范围内影响企业的增长：在经济衰退、金融危机期间，尤其考验企业的韧性。

有研究表明：从1998年到2008年的这十年间，全球仅有十分之一的企业获得了超过5.5%的收益增长，并收回了成本。其中，弱势企业受到的冲击更大，其利润变化幅度是领先企业的3-5倍。如果再把时间拉长，还会遇到商业周期的更迭。

当面临数字化带来的商业范式变化时，很多百年老店都很难“戴着镣铐跳舞”，巨大的惯性使得像诺基亚这样的耀眼企业成为明日黄花。

产品生命周期、经济周期、商业周期交织在一起，使得企业时不时地总会遇到坎儿——短则几年，长则几十年，挑战既有的增长模式，如果迈不过去，就会陷入增长停滞甚至倒退的泥潭。

“可持续增长”不仅仅是一个愿景，还要在落地的过程中有章法、有路径地推进。有的公司只有方向没有路径，有的公司分不清阶段性的主要矛盾，有的公司在资源投入上相互牵扯……这都难免使得增长受阻。如果企业不能在对的时间，将资源投入到对的方向上，并实现相应的里程碑目标，不仅仅会拖累增长，甚至还可能挖上一个大坑。

02 回归初心，坚守使命，以企业价值观为核心导向

对于一些企业，可持续增长潜力是领导者决定的，而对于另一些企业，决定未来的，则是价值观。一个企业能有经验丰富的领导者“掌舵”，在赛道和风向的此起彼伏中敏锐抓住发展关键，做出正确决策，就已经足以在某个行业位居前列。毕竟，大多数企业都是“活在当下”的蹭热点与追涨杀跌，朝生暮死。

在某种意义上，一个企业的寿命，就像刘慈欣提到过的“负计时”，只有做了成功的事情，获得了新的业务成长，“负计时”才会重置，而如果企业没有新的成功，那么就会自然走向消亡。

因此，一个企业在十几、几十年的时间里持续发展，本身就是领导者能力的证明。而如果这个企业想要跨越时代，不断传承下去，那么其发展的关键点，就不是某个领导者的眼光，而是积累，是长期主义，是市场环境和竞争变化中始终如一的价值观。

关于企业价值观，现代管理学之父德鲁克的书中有大量记载：企业使命决定了企业命运！创办企业第一问题：本企业是什么企业？本企业是做什么的？此后所有的决策和计划，都必须以此为基础。

每一位伟大的企业创始人都有有关本企业的明确理念和理论，从而引导其行动和决策。做企业，绝不是仅仅集聚一笔财富，而是建立一个足以长存于世的组织。真正成功的企业家，其特点不是单凭直觉，而是有明确的、简单的、深刻的企业理论。它要求明确地说明企业的宗旨和企业的使命。它要求提出这样的问题：我们的企业是什么，以及它应该是什么？

而如今很多企业家对企业文化价值观的理解是有误区的：总是企图贴在墙上或者从传统文化中去寻找，这是一个很大的误解。时代伯乐认为，企业的行为是由企业文化决定，企业文化控制企业的行为；企业的文化就是企业的使命、愿景和价值观；企业的兴衰历史证明了企业文化的决定性作用，在长期的经营决策中，特别有效。

03 借助外脑是破除“熵增”困境的有效方式

“企业的兴衰，朝代的更替，起初都是因为发现或发明了一种技术、武器、手段，但久而久之，就会被新的技术、武器、手段打败而衰亡。”因此，唯有变化永恒不变，未来的时代无法预知，但肯定不允许的就是“躺赢”，所以，变迁是经济的“滤网”，每一次变化，都会淘汰大量“僵尸企业”，为更多适应变化的企业腾出成长空间。任正非曾经说一句话，华为总有一天要倒闭。这本就是认知到没有什么竞争力是不会随着时间衰减的。

企业要居安思危，不断培养第二曲线才能推迟“负计时”终结。适应变化，培养“第二曲线”是人人都懂得的道理，但知易行难，目前大型企业最大的问题并非是看不到未来的发展趋势，而是因为“熵增”导致缺乏“调头”的能力。任正非之所以能够看到这些，能让华为从一个产品代理公司走向世界顶级企业的密码，正是提前意识到了这个问题。

像华为这样的企业在发展中，之所以能够稳稳地大踏步向前，除了创新和创意以外，还需要走出舒适区，从头再来的决心、勇气，并且克服大企业最大的敌人之一——“熵增”。

一个企业不再接受新变化，不再接受新挑战，不再努力改变，那么，企业就会发现时代变化快到出乎自身预料，做个决策就是几个月，立个项目就是一年，而且执行力低下，本来能实现的产品功能实现不了，本来能打下的市场打不下来。最后眼睁睁看着市场风口过去。那么可能就陷入了“熵增困局”之中。

而对抗“熵增”的核心在哪里呢？熵增的条件有两个：封闭系统+无外力做功。变革就是让企业从熵增到熵减，组织充满活力。只有通过变革打破这两个熵增的条件，开放系统+引入外力，才有可能实现熵减。所以时代伯乐认为企业经营的过程中公司需要搭建反熵增的组织机构、价值观、制度和流程，而公司要想取得彻底的变革必须借助于外脑。

经营企业和管理企业是一件非常专业事情，专业选手必然击败业余选手。我们清楚地知道，绝大部企业家都是野生纯天然的创业者，不是经过专业训练打磨的创业家。

同样一个公司、一支部队不同的领导组织，呈现出来的战斗力，效率千差万别，纵观国内外、从古至今一支训练有素的公司和军队战斗力都极其强悍，“知本时代”下，可以这么坚定地说，管理就是非常专业的事情，要想自己变得专业，有且只有两条路径：一就是向专业的人士学习；其次就是聘请专业的管理咨询机构。

专业的管理咨询机构之于企业作用体现在三个方面：投石问路、雪中送炭、锦上添花。

据悉，世界500强的企业中几乎100%都请过管理咨询公司，60%左右的公司拥有自己长期合作的企业管理咨询公司。这里又要提到我们的民族骄傲华为了，在华为近30年的发展历程中，有一个角色不容忽略，也是华为成长中一个十分重要的“外脑”--外部的管理咨询智囊团，诸如：IBM、埃森哲、波士顿、普华永道、日立咨询、日本丰田董事等咨询公司或专家，前后花费数百亿元人民币，帮助华为构建了研发、供应链、人力资源、市场等方面的制度、流程体系等，经过外部专家的指导和手把手式的落地，才使得今天华为近20万员工步调一致，利出一孔，迸发出这么强大的创新能力和战斗力。

企业在寻找方向，遭遇困境、高速发展时，往往不知如何判断和决策，而专业的管理咨询可以在进行诊断后，设计咨询方案解决问题，并在过程中提供思想、技术和方法，不同的企业有不同的问题，管理咨询带来的价值也不尽相同，企业发展阶段不同，价值确实也存在阶段性，但放在时间轴中来看具有持久性意义。

1、在商业转型和确定新战略时，协助论证降低决策风险：企业发展中会面对很多待解问题，如方向是否正确？方法可否落地？风险和机遇如何？诸如这些问题，都需要做出精准决策，这时的决策依据越严谨越有利，此时企业一般都会有自己的认知，比如产品很有市场，但在选择细分市场还是采取规模化战略方面犹豫不决，或者是倾向其中之一但无法验证。这时，专业的管理咨询凭借经验与科学方法，借助数据、调研和论证逻辑等可以降低决策风险并弥补漏洞。

2、经营中的棘手问题和困境，经过专业分析梳理症结：企业经营业绩停滞不前，竞争不力、组织缺位等问题并不鲜见，但就是无法解决或是效果不佳。比如企业创始人十分懂业务，传统时代产品好就不怕没人买，但现在商业逻辑变了，生意下滑严重。这其实是懂业务但不懂新商业模式，不懂新营销的逻辑和方法，以及需要何种工具来落地。这种情况仅靠自己研究学习早就被市场淘汰了，招聘空降人才短期内又不见得适用，存在巨大时间成本风险。此时专业的管理咨询机构或者专家，运用专业技能，重要的是深入企业，通过与内部人员的充分沟通，就会找出问题所在，设计出一套有效可执行的解决办法。在梳理设计中，也会运用经典的、经过检验的管理咨询工具开展工作，这种多是传递方法。

3、发展中需要完善体系，对其优化使之具体可行：很多企业发展规模很大，自身也有相对完善的治理机构和运营体系，然而完善并不代表完美无瑕，也不说明没有问题长久可用。此时企业对发现的问题有想法或者解决思路，但却没有成型，需要管理咨询机构做进一步的探究，使其在体系上完善，在运用上可行。从企业层面看，此时管理咨询的价值，是企业不断纠偏和风险管控的阶段，也是保持其健康发展与核心竞争力的阶段。

此外，包括BAT在内的很多巨头，其管理咨询已经内向化，比如研究院、达摩院等，都具有很强烈的管理咨询色彩。但即使如此，也会找管理咨询机构合作，因为企业重视全局，而管理咨询专注某一领域。所以，时代伯乐认为企业的发展需要外部力量的推波助澜，懂得借用外脑，并用好外脑。

结语

每一个企业家都希望能做百年企业。企业长盛不衰的重要前提之一是要能够穿越周期，做到’可持续增长’，而最基本的前提是要具有长期的视野和战略的眼光，势必要敢于打破过去自己的优势形成新的优势，并且通过长期的自我批判与管理变革，通过聘请有效的外脑来帮助自己构建强有力的组织能力，更为重要的是，企业家要饱含信念、饱含斗志，带领企业走出混沌，迎接下一场胜利。